понедельник, 4 августа 2014 г.

ДВЕ СТРАТЕГИИ


In english / На английском


Доктор Йонас Риддерстрале является одним из ведущих гуру на международной бизнес-арене. Его первая книга – «Бизнес в стиле фанк»- изменила подход к менеджменту во всем мире. 

С этого момента, Риддерстрале стал одним из наиболее влиятельных бизнес-консультантов. Уже многие годы его включают в список The Thinkers 50. Клиенты Йонаса – компании, входящие в список Fortune 500, а также крупнейшие государственные компании и футбольные команды.

Риддерстрале – автор таких бестселлеров как  ”Бизнес в стиле фанк“, “Караоке-капитализм“, “Корпорация перезагрузка“.

ДВЕ СТРАТЕГИИ

Шведский экономист и участник мирового рейтинга Thinkers 50 Йонас Риддерстрале рассказал о двух успешных стратегиях ведения бизнеса и о том, каким образом можно извлечь выгоду из недостатков своих компаний.

Быть другим
Во все времена существовали люди, которые меняли правила игры. Рональд Рейган, призвавший Михаила Горбачева разрушить Берлинскую стену, Сальвадор Дали, потянувший мир в сюрреализм, Пабло Пикассо и Жорж Брак, которые положили начало кубизму, Элвис Пресли, придумавший новую музыку, Стив Джобс, создавший новый мир гаджетов. После того, что они сделали, мир уже никогда не будет прежним.

К примеру, когда Apple выпустила iPhone, жизнь работников Nokia перевернулась с ног на голову. А все потому, что успешными в бизнесе становятся не те, кто сделает свой продукт лучше или дешевле, а те, кому удается быть иным, отличаться от всех и сделать из этого философию. Тогда, изменив правила в своих интересах, вы сможете быть лидерами до тех пор, пока кто-нибудь другой их снова не изменит.

Для того чтобы зарабатывать деньги в условиях рыночной экономики, вы должны создать, а потом удержать долгосрочное конкурентное преимущество. Вы можете не быть уникальными, но должны казаться таковыми. Более того, казаться уникальными и не быть уникальными даже лучше, чем вести себя наоборот.

Еще в прошлом веке эта уникальность часто заключалась в технологии. Сто лет назад Siemens обладала технологией, которая позволила ей удержать временную монополию и интернационализировать свой бизнес. Только спустя годы конкуренты смогли повторить эту технологию и опередить Siemens.

Сегодня технологии по-прежнему важны, но их уже недостаточно для того, чтобы быть лидером на рынке. Они, как воздух, которым мы дышим. Как только новая технология становится доступной всем, она уже не может обеспечивать конкурентное преимущество.

Если же технология одинакова, то побеждает тот, кто хоть немного превосходит конкурентов в организации и управлении процессами. Мы вошли в эру организационных и управленческих инноваций.

Приспосабливайся или соблазняй
Существует две стратегии выживания в таких рыночных условиях.
СТРАТЕГИЯ № 1 «ПРИСПОСАБЛИВАЙСЯ!»

Согласно первой стратегии, компании вынуждены приспосабливаться: меняются условия рынка – меняется бизнес-модель компании, меняются предпочтения клиентов – меняется продукт. Адаптируйся или умри – все, как у Дарвина.

За последние 20 лет мы стали свидетелями того, как некоторым компаниям удалось достичь идеального соотношения цены и качества, подстроив свою бизнес-модель под рыночные условия или же создав совершенно новую. Взять хотя бы Amazon, которая сумела предложить больше за меньшую цену.

Когда-то существовала только одна модель управления организацией – вертикальная. И если Генри Форду хотелось выпускать автомобили, то он был вынужден производить металл, резину, древесину для отделки салона. В то время эти действия имели смысл – рынков попросту не было.

Но сегодня практически для всего, что только можно себе представить, есть свой рынок. Более того, рынок глобальный. Поэтому один из важнейших вопросов современного бизнеса звучит так: сделать что-то самому или купить это? Наводить порядок в офисе самому или нанять клининговую службу? Вести бухгалтерию самостоятельно или отдать ее на аутсорсинг? Это очень простой принцип.

Старый рецепт успеха в бизнесе заключался в том, чтобы быть всем для всех в местном масштабе. Этакий локальный доминирующий многоотраслевой конгломерат. Рецепт успеха сегодня – быть чем-то для кого-то и уметь найти эту аудиторию, где бы она ни была. Чем больше рынок, тем сильнее нам приходится фокусироваться. Мы приспосабливаемся.

СТРАТЕГИЯ № 2 «СОБЛАЗНЯЙ!»

Есть и вторая стратегия. Возвращаясь к Дарвину, нужно сказать, что в своем «Происхождении видов» он так и не смог объяснить, почему выживают такие неприспособленные животные, как павлин, особенно самец павлина. Он не умеет быстро бегать, у него огромный психоделический хвост, в конце концов, он – птица, которая не умеет летать. Согласно Дарвину, он должен был вымереть.



 Но если мы хотим понять, почему он все еще жив, мы должны смотреть не на самца, а на самку павлина – на покупателя. Самец привлекает, соблазняет ее благодаря своим недостаткам, а не вопреки им. Поэтому главная задача в конкурентной борьбе – сделать свои недостатки яркими преимуществами!

Делай помаду, продавай надежду
То же происходит в бизнесе. Существует масса компаний, которые предлагают покупателям платить не за качество, а за качества. Это E-business, в котором «Е» – означает эмоции (еmotions).

В бизнесе существуют компании с двумя видами таких положительных недостатков: этическими и эстетическими.

Предположим, что какой-то завод инвестирует огромные суммы в чистые технологии, зеленое производство, вторичное использование сырья и так далее. Может ли это быть его недостатком? С точки зрения игроков рынка – да, потому что с такими издержками он должен поднимать цену на свою продукцию. Но это недостаток, который заслуживает доверия. Не у всех, но, по крайней мере, у некоторых. Не все согласятся заплатить за продукцию этого завода больше, зная, что он стремится сохранить природу, но такие люди найдутся. В этом заключается достоинство этических недостатков.

Эстетические недостатки объясняются тем, что, как правило, мы продаем не совсем то, что у нас покупают. Тут очень к месту будет фраза Чарльза Ревсона, главы крупнейшей косметической фирмы Revlon, уже успевшая стать классической: «На фабрике мы делаем помаду. В магазине мы продаем надежду».

Показательным можно считать и кейс BMW. У них в команде есть 36 инженеров, которые работают только над звуком закрывающейся двери в автомобилях. И еще 11 занимаются созданием особенного запаха в салоне. У каждой новой модели BMW он должен быть уникальным. На вопрос, к чему такие затраты, они ответили: «Это же очевидно!» Все для того, чтобы, выбирая машину, вы могли сесть за руль, услышать приятный звук, захлопнув дверцу, и вдохнуть запах, который бы отличался от запахов других салонов. Для того, чтобы сумма $99 000 показалась вам вполне оправданной.

По всем законам рынка компания BMW просто не должна была бы существовать. В полностью рациональном мире мы все водили бы Toyota Corolla. Но мы не делаем этого, потому что руководствуемся эмоциями. И компании типа BMW понимают, что иногда важнее предоставить покупателю эмоциональный опыт, чем самое выгодное соотношение цена – качество.

У Harley-Davidson уж точно покупают не мотоциклы. У них покупают возможность. Возможность для сорокалетнего менеджера надеть кожаную куртку и с ветерком прокатиться по улицам небольшого ночного города, чтобы люди его боялись.

Подстраивайся или соблазняй
Эти стратегии можно встретить в совершенно разных индустриях. К примеру, не нужно быть гением, чтобы понимать: Apple остается самой сексуальной компанией в мире на протяжении последних 5-6 лет.

Все это хорошие примеры, но понимать, какие приемы или инструменты смогли привести к успеху когда-то, недостаточно. Нужно постоянно думать о том, что может привести вашу компанию к успеху в будущем. А это означает, что вы должны меняться. 

Стабильность невозможна в условиях рыночной экономики. Многие компании боятся изменений. Но к ним стоит относиться совсем иначе. Ведь каждое изменение – это новая возможность, новый вызов, воспользовавшись которыми, можно достичь успеха.